مقالات

ویژگی های پروژه

• تاریخ شروع  وخاتمه دارد
• با بودجه مشخص (محدود )اجرا می شود
• منابع انسانی و غیر انسانی ( تجهیزات )محدود دارد
• از وظایف مختلف تشکیل می شود
• نتیجه پروژه ممکن است منحصر به فرد یا تکراری باشد
   

مزایای مدیریت و کنترل پروژه

• دستیابی به اهداف بهتر صورت می گیرد.اهداف به خوبی تعریف می شوند وباتقسیم کار مسولیت به افراد واگذار می شود.از این رو انگیزه کارکنان افزایش می یابد؛چرا که وظیفه هر فرد از قبل مشخص است
• هماهنگی بین کارکنان بیشتر می شود.
• روابط با مشتری شفاف وروشن می شود،اغلب نیازهای مشتری درطول انجام پروژه تغییرکرده که باعث بروز اختلاف می شود.مدیریت پروژه با ثبت و مستند کردن خواسته های خریدار در یک سند معتبر،قابل ارجاع وهمچنین با در نظر گرفتن مدیریت اعمال تغییرات،این اختلافات را کاهش می دهد،
• روابط با مشتری
• پروژه بهتر کنترل می شود،
• زمان انجام پروژه کاهش می یابد
• هزینه انجام پروژه کاهش می یابد
• کیفیت پروژه افزایش می یابد
• قابلیت اطمینان از انجام پروژه بیشتر می شود
• سود و اعتبار اجرایی مدیریت سیستم نیز افزایش

معایب مدیریت و کنترل پروژه

• افزایش زمان لازم برای انجام و آماده سازی مستندات و مطالعات اولیه به علت زمان بر بودن برنامه ریزی
• نیاز به آموزش کارکنان و تامین نیروی انسانی متخصص
• افزایش هزینه مراحل مطالعاتی و اولیه کنترل پروژه

رویکرد فرایندی در مدیریت پروژه از فاز های زیر تشکیل شده است 
توجه : ترتیب عنوان فازها مهم است

• فرایندهای آغازین پروژه،
• فرایندهای برنامه ریزی پروژه
• فرایندهای اجرایی پروژه
• فرایندهای کنترلی پروژه
• فرایندهای اختتامی پروژه

مجموعه اقداماتی که در فاز برنامه ریزی پروژه صورت می گیرد
برای یک برنامه ریزی خوب ابتدا مدیر پروژه و تیم مربوطه اش باید مجموعه فعالیت های مورد نیاز را برای تکمیل پروژه براورد و فهرست کنند. این فهرست اطلاعات مورد نیاز برای  پیش بینی منابع کمی و کیفی لازم جهت تکمیل پروژه را در اختیار مدیر پروژه قرار می دهد. و نیز مدیر پروژه را قادر  می سازد تا براورد مناسبی از بودجه و زمان مورد نیاز پروژه بدست آورد. در نتیجه مبنای خوبی برای اندازه گیری درجه موفقیت حاصل از پروژه خواهد داشت. مدیر پروژه می تواند فهرست وظایف مشخص هر فرد را در اختیارش قرار دهد و از او بخواهد ظرف مهلت مقرر نتایج کار خود را به وی منعکس کند.

با تهیه فهرست مدیر پروژه می تواند سلسله عملیات مورد نیاز برای انجام پروژه و ارتباطات بین فعالیت های مختلف پروژه را مشخص زمان انجام هر فعالیت را براورد و با توجه به ارتباط بین فعالیت ها زمان شروع و خاتمه تمامی عملیات را مشخص کند. این برنامه ریزی به مدیران اجازه می دهد تا بدانند واقعا چه وظایفی را درکجا باید انجام گیرد. 

مدیر پروژه طی برنامه ریزی باید میزان اهمیت فعالیت ها را براورد کند با اینکار از تمرکز بر فعالیت های غیرضروری که منجر به انحراف ازمسیر اصلی پروژه و در نتیجه افزایش هزینه ها و کاهش بهره وری می شود جلوگیری می کند. در یک برنامه ریزی پویا جهت اجتناب از مشکلات مذکور (( وظایف کاملا بحرانی ))  شناسایی و با آن ها بیش از سایر فعالیت ها اهمیت داده خواهد شد. مدیر پروژه برای تکمیل پروژه باید منابع مورد نیاز پروژه را مشخص کند  مقدار این منابع باید در حد بهینه باشد، زیرا از یک سو استفاده از منابع زیاد منجر به  اسراف و افزایش هزینه های عملیاتی و از سوی دیگر استفاده از منابع کم باعث رخوت و سستی کارمندان و در نتیجه منجر به تاخیر در تکمیل وظایف بحرانی می شود

 ارتباط فازهای پنج گانه رویکرد فرایندی در مدیریت پروژه

مفهوم منشور پروژه و آیتم های آن
منشور پروژه سندی است که کارفرما ( شروع کننده پروژه ) صادر می کند و به مدیر  پروژه اجازه می دهد که از منابع سازمان برای اجرای پروژه استفاده کند .
این سند شامل اطلاعات کلی پروژه و از مطالب زیر تشکیل شده است.

• هدف پروژه
• اهداف کمی پروژه و معیارهای موفقیت پروژه
• نیازمندی های سطح بالای پروژه
• توصیف کلیات پروژه، مرزها، و محدوده پروژه و اقلام قابل تحویل کلی پروژه
• ریسک کلی پروژه
• زمان بندی فعالیت های مهم
• منابع مالی پروژه
• ذی نفعان مهم پروژه،
• نحوه تصویب نیازمندیهای پروژه
• تعیین مدیر پروژه و سطح اختیارات او
• اسامی کارفرمایان و افراد مجاز منشور پروژه

منابع اطلاعاتی که می توان جهت تهیه ساختار شکست کار WBS از آنها استفاده کرد
عمدتا دو منبع اطلاعاتی وجود دارد
اول : اسناد موجود و مرتبط با پروژه مانند برگ شرح کار (منشور پروژه)
دوم : افرادی که به طور مستقیم یا غیر مستقیم با پروژه در ارتباط اند
منبع دیگری که در جمع آوری اطلاعات مورد نیاز برای تهیه ساختار شکست کار مفید است، افرادی هستند که به طور مستقیم یا غیر مستقیم با پروژه در ارتباط اند تا حد امکان باید اطلاعات جزئی و دقیق را از این افراد به دست آورد و از این طریق مشاوره و برگزاری جلسات متعدد توافق و نظر کلی این افراد را در خصوص ساختار شکست کار جلب کرد زیرا این افراد علاوه بر این که اطلاعات مورد نیاز شما را در اختیار دارند ممکن است نظراتشان جهت تایید ساختار شکست کار تهیه شده مهم و اساسی باشد

تعریف ساختار شکست کار WBS و یک نمونه ترسی برای آن
تکنیکی است که به صورت سلسله مراتبی یک پروژه بزرگ را به اجزای کوچکتر قابل برنامه ریزی و قابل کنترل تقسیم بندی می نماید

منظور از زمان بندی پروژه
عبارت است از تعیین و محاسبه زمان شروع و خاتمه فعالیت های پروژه ( و نهایتا کل پروژه )

بسته کاری
اخرین سطح ساختار شکست کار از فعالیت ها و یا بسته های کاری تشکیل شده است. مجموعه ایی از فعالیت های مرتبط به هم را Work Package  یا بسته کاری می گویند

روشهای تخمین مدت زمان فعالیت ها
قضاوت کارشناسانه : برآورد مدت زمان فعالیت ها ، به لحاظ تعداد عوامل دخیل و مؤثر آنها نظیر سطوح دسترسی به منابع یا بهره وری آنها ، اغلب مشکل است . نظرات و قضاوت های کارشناسانه که از اطلاعات و سوابق پیشین الگو گرفته اند ، همواره می بایست تا سر حد امکان مورد استفاده قرار گیرند . در صورت عدم دسترسی به چنین کارشناسانی ، برآوردها اساسا نامطمئن و پر مخاطره خواهند بود

برآورد قیاسی : منظور از برآورد قیاسی که به آن ، برآورد از بالا به پایین ، نیز گفته می شود ، استفاده از مدت زمان واقعی اجرای فعالیت مشابه پیشین به مثابه مبنایی برای برآورد مدت زمان اجرای فعالیت آتی است . در برآورد مدت زمان اجرای پروژه ، هنگامی که حجم محدودی از اطلاعات در باره پروژه وجود دارد ( برای مثال در خلال مرحله های پروژه ) رویه مذکور مکررا استفاده میشود.
 

انواع تخمین مدت زمان فعالیت ها
تخمین مدت زمان فعالیتها، فرآیند به کارگیری اطلاعات گرد آوری شده به منظور برآورد زمان انجام فعالیت هاست

تخمین قطعی:  در این نوع تخمین یک زمان (( معین )) و (( قطعی )) برای انجام فعالیت برآورد می شود این روش بیشتر در کارهای تکراری (نظیر کارهای ساختمانی) استفاده میشود.

تخمین سه زمانی: در این نوع تخمین سه زمان (( خوش بینانه )) ، (( محتمل ترین )) و (( بد بینانه ))  برای انجام فعالیت در نظر گرفته می شود. این نوع تخمین عموماً در شبکه های احتمالی  استفاده می شود

تخمین تابع توزیع: در این روش ابتدا تابع توزیع زمان انجام یک فعالیت و سپس با استفاده  ، تابع مولد گشتاور ،  میانگین و واریانس زمان انجام فعالیت تخمین زده می شود. این نوع تخمین ، دارای محاسبات سنگین و پیچیده و نیز دقت مشخص است. این روش بیشتر در شبیه سازی ها استفاده می شود

تخمین فاصله ای: در این روش زمان انجام یک فعالیت به صورت یک فاصله زمانی برای مثال  3 تا 4 روز تخمین زده می شود. این روش از پیچیدگی های خاصی برخوردار است. البته در این زمینه حاجی یخچالی و قدسی پور الگوریتمی برای محاسبه زودترین و دیرترین زمان شروع و ختم فعالیت های یک پروژه ارائه کرده اند. برای اطلاعات بیشتر به مقالات حاجی یخچالی و قدسی پور  مراجعه شود

تخمین فازی: در این روش زمان انجام یک فعالیت به صورت اعداد فازی ارائه می شود

معایب نمودار گانت
روابط پیش نیاز در آن به طور واضح مشخص نیست
در این نمودار وابستگی ها ، زودترین و دیرترین زمان های شروع و پایان فعالیت ها، مسیر بحرانی و زمان شناوری نشان داده نمی شوند.

انواع شبکه های قطعی
در این شبکه ها زمان انجام فعالیت و نیز پیامد آنها قطعی است. در برخی منابع از این شبکه ها با عنوان شبکه های سنتی نیز یاد میشود.
این شبکه ها عبارتند از

• AOA شبکه های برداری
• AON شبکه های گره ایی
• PN شبکه های پیش نیازی

PERT :  زمان انجام فعالیت غیر قطعی ولی پیامد فعالیت قطعی است . این شبکه ها را شبکه های پرت می نامند که همان عبارت تکنیک ارزیابی و مرور پروژه است .
GERT : زمان انجام فعالیت و پیامد غیر قطعی را شبکه های گرت یا تکنیک ارزیابی گرافیکی و مرور پروژه می نامند.
 

شبکه های برداری AOA
شبکه برداری نوعی شبکه است که در آن فعالیت ها روی بردار ها و رویداد ها روی گره ها نشان داده می شوند.

بردار ها : بیانگر وابستگی فعالیت ها هستند.

فعالیت : قسمتی از پروژه که برای اجارای آن به منبع نیاز است را فعالیت می نامیم. یک فعالیت دارای زمان شروع و پایان است. در شبکه های برداری، هر فعالیت روی یک بردار نشان داده شده و عموما در زیر بردار مدت زمان انجام آن فعالیت ذکر میشود. بردارهای خط چین فقط نشان دهنده وابستگی بوده که آنرا یک فعالیت مجازی می نامیم. برای انجام فعالیت مجازی به هیچ منبعی نیاز نداریم. و زمان آن نیز صفر است.

پیش نیازی : هر گاه برای آغاز فعالیت B نیاز به خاتمه یافتن فعالیت دیگر نظیر A باشد بنا به تعریف چنین بیان میشود : فعالیت B به فعالیت A وابسته است یا فعالیت A پیش نیاز فعالیت B است. یا به عبارت دیگر فعالیت B هنگامی آغاز می شود که فعالیت A خاتمه یافته باشد.
 

رویداد : شروع یا پایان هر فعالیت را بنا به تعریف رویداد گویند. رویداد: گره یا واصل نیست گفته میشود. 

رویداد جوششی : رویداد هایی که نقطه شروع چند فعالیت باشند را رویداد جوششی گویند.

رویداد پوششی : رویداد هایی که نقطه ختم چند فعالیت هستند را رویداد های پوششی گویند.

رابطه پیش نیازی : فعالیت های مجازی هستند که به صورت نمدار نقطه چین نشان داده می شود
 

رویدادهای انتهایی : رویدادهایی که در شبکه هیچ ورودی ندارند رویدادهای انتهایی گفته می شود
 

Milestone : تقاطع زمانی حساس در یک پروژه را مایلستون می گویند.

المان های زمان بندی فعالیت ها در نمودار AOA

• D : مدت زمان اجرای فعالیت
• E : زود ترین زمان وقوع رویداد
• L : دیر ترین زمان وقوع رویداد
• ES : زود ترین زمان شروع فعالیت
• EF : زود ترین زمان پایان فعالیت
• LS : دیر ترین زمان شروع فعالیت
• LF : دیر ترین زمان پایان فعالیت
• ES,EF  پیشرو یا رو به جلو   
• LS, LF حرکت پس رو ، رو به عقب

شناوری
مدت زمانی است که اگر به ازای آن مدت زمان یک فعالیت به تعویق بیی افتد زمان تکمیل پروژه با تاخیر مواجه نخواهد شد 
شناوری رویدادی مانند  i را با Fi  نمایش می دهیم و آن را از  رابطه Fi = Li - Ei به دست می آوریم

مسیر بحرانی
در هر شبکه حداقل یک مسیر وجود دارد که طولانی ترین زمان را دارا بوده و از ابتدا تا انتهای شبکه همواره از رویدادها و فعالیت های بحرانی می گذرد ، طول مسیر بحرانی برابر زمان تکمیل پروژه خواهد بود .  رویداد یا فعالیت ی که شناوری صفر داشته باشد را رویداد یا مغایرت بحرانی می گوئیم .

هیچ گونه تاخیر در زمان انجام فعالیت های مسیر بحرانی مجاز نیست. اگر زمان هر یک از فعالیت هایی را که در مسیر بحرانی واقع شده اند جمع کنیم زمان مسیر بحرانی به دست میآید. که در واقع همیشه برابر با زمان اتمام پروژه است. در پروژه هایی که محدودیت خاصی وجود ندارد ، مسیر بحرانی از ابتدا تا انتهای پروژه به صورت پیوسته و غیر منقطع است.

بدست آوردن مسیر بحرانی را برای شبکه AOA  

ابتدا چهار المان زمانی ES , EF , LS , LF باید محاسبه شود.
استفاده از تکنیک CPM  برای به دست اوردن مسیر بحرانی

• پیش رو : E ها محاسبه می شوند. ES , EF . اگر رویداد چند ورودی داشته باشد MAX رو در نظر میگیریم و با E رویداد قبل جمع میکنیم.
• پس رو : L ها محاسبه می شوند. LS , LF . اگر رویداد چند خروجی داشته باشد MIN را در نظر میگیریم و از L روی داد قبل کسر میکنیم.
• بعد از محاسبه پیش رو و پس رو باید شناوری هر رویداد را محاسبه کنیم که با علامت F مشخص میشود. F = L – E
• در این مرحله تمامی مسیر های بحرانی را بدست می آوریم. مسیرهایی که همه رویداد های آنها شناوری صفر دارند.
   

• گر بعد از محاسبه کامل پیش رو و سپس محاسبه پس رو عدد E و L در نقطه شروع با هم برابر باشد یکی از علائم درست حل شدن است.
  اگر طول مسیر بحرانی با عدد پایان پروژه برابر باشد نیز از علائم درست حل شدن است.
  اگر چند مسیر بحرانی وجود داشت ، مسیری که طولانی تر از بقیه است را مسیر بحرانی در نظر میگیریم.
  همیشه عدد L هر رویداد بزرگتر یا مساوی E آن رویداد است.

هر المان در شبکه های AOA دو مفهوم را می رساند

• نماینده یک فعالیت
• رابطه پیش نیازی را مشخص می کند

روش برآورد قیاسی در تخمین مدت زمان بر فعالیت ها
برآورد قیاسی که به آن برآورد از بالا به پایین نیز گفته می شود ، استفاده از هزینه واقعی پروژه مشابه پیشین، به عنوان مبنایی برای برآورد هزینه پروژه جاری است. براوردن قیاسی نوعی قضاوت کارشناسانه است. براورد قیاسی، معملا کم هزینه تر از سایر روش ها بوده و از درجه دقت کمتری نیز برخوردار است. این نوع از براورد ها بیشتر زمانی قابل اعتماد هستند که : اولا پروژه های پیشین ، شبیه پروژه مورد نظر باشد، ثانیا تهیه کنندگان این براورد ها ، از تخصص کافی برخوردار باشند.